In de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zitten van nature onevenwichtigheden. Kunt u daar iets over zeggen?
Opdrachtgevers werken meestal alleen en krijgen weinig ondersteuning. Projectmanagers profiteren van een helpend ecosysteem in de vorm van ‘communities of practice’, coaching en intervisiegroepen. Ze weten bovendien meer over projectmatig werken door scholing, training en certificering. Ook is er vaak een verschil in de tijd die beide partijen aan een opdracht kunnen besteden. Een opdrachtgever heeft meestal een zware baan en veel meer verantwoordelijkheden dan dit ene project; de projectmanager kan een belangrijk deel van zijn tijd aan de opdracht besteden. Logisch dus dat de projectmanager meer werk naar zich toetrekt. Toch wordt daar in de praktijk vaak anders over gedacht.
Ruim tien jaar geleden behaalde ik mijn IPMA-A-certificaat (IPMA is een internationaal keurmerk voor projectmanagement, red.). Bij een projectevaluatie vonden de assessoren dat ik als opdrachtnemer te veel taken naar mij toe had getrokken, taken die volgens hen bij de opdrachtgever hoorden. Ik maakte hier bezwaar tegen om twee redenen. Allereerst word ik juist ingehuurd om een project in goede banen te leiden en ben ik daar prima voor toegerust. Ook geloof ik niet in een strikte scheiding van taken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het is wel belangrijk dat de opdrachtgever zijn verantwoordelijkheid neemt.
Ze moeten volgens u vooraf afspraken maken over hun samenwerking?
In gesprekken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt de manier van samenwerken vaak niet of nauwelijks besproken. Idealiter maken beide partijen aan het begin van een project afspraken en leggen ze deze vast in een opdrachtgeverschapconvenant. Hierin staat hoe ze met elkaar communiceren, wie waarvoor verantwoordelijk is en wie waarover beslist. Het convenant beschrijft ook hoe opdrachtgever en opdrachtnemer omgaan met spanningen, conflicten en tegenstrijdige belangen binnen het project. Verder plannen ze periodieke evaluaties waarin wordt gereflecteerd op hun samenwerking en de voortgang van het project. Een succesvoorwaarde is dat partijen elkaar vertrouwen, zodat ze zich veilig voelen om ook te bespreken wat minder goed gaat. Bij elk project worden immers fouten gemaakt en bestaan onzekerheden en risico’s. Dankzij dit convenant zijn opdrachtgever en opdrachtnemer zich daar meer van bewust.
In De kunst van goed opdrachtgeverschap maakt u een onderscheid tussen oplossingsgericht en doelgericht opdrachtgeverschap. Wat zijn de verschillen?
Oplossingsgericht opdrachtgeverschap legt de nadruk op het uitvoeren van specifieke taken volgens een vastomlijnd plan. Typische voorbeelden zijn bouwprojecten, software-implementaties en infrastructuurprojecten. Doelgericht opdrachtgeverschap richt zich op bredere doelstellingen, waarbij de opdrachtnemer meer vrijheid heeft om te bepalen hoe deze worden bereikt. Strategische, organisatorische en maatschappelijke projecten zijn voorbeelden van doelgerichte projecten.
Oplossingsgerichte projecten vragen een andere set competenties dan doelgerichte opdrachten. Een opdrachtgever is hier besluitvaardig, resultaatgericht en heeft technisch inzicht. Bij doelgerichte opdrachten is hij visionair, speelt hij snel in op veranderende omstandigheden en toont hij leiderschap. Ik zou graag zien dat opdrachtgever en opdrachtnemer bij elk project vaststellen waar het zich bevindt op de as van oplossingsgericht of doelgericht. Er is ook veel grijs tussen zwart en wit. Vervolgens bepalen ze welke competenties over en weer beschikbaar zijn, welke eventueel ontbreken en hoe deze gecompenseerd kunnen worden. Daarmee wordt voorkomen dat er tijdens het project problemen ontstaan in samenwerking en aansturing.
U schrijft dat een opdrachtgever vaak pas nadenkt over de eigen positie als het te laat is. Wat bedoelt u daarmee?
Projecten worden binnen organisaties vaak gedelegeerd, zowel in het bedrijfsleven als bij overheidsinstellingen. Meestal wordt een leidinggevende aangewezen als opdrachtgever omdat zijn afdeling inhoudelijk het dichtst bij de opdracht staat. Hierbij wordt vaak over het hoofd gezien dat de veranderopgave van veel projecten verder reikt dan één organisatieonderdeel. Meestal zijn ook andere afdelingen en externe partners bij het project betrokken. Een opdrachtgever is zich hier niet altijd van bewust. Pas wanneer er iets misgaat, blijkt dat hij te weinig macht heeft om mensen buiten zijn invloedssfeer in beweging te krijgen. Uit mijn ervaring blijkt dat zo’n misser zich moeilijk laat herstellen.
Een opdrachtgever zoekt dan hulp bij de bedrijfstop en krijgt als reactie meestal een spervuur aan vragen. De mensen daar staan immers op afstand van het project en willen helderheid. Daarnaast vinden ze het moeilijk zich te committeren aan slecht nieuws. Voor een opdrachtgever is het verstandiger om de hoogstgeplaatste persoon van een project bij de start al aan boord te krijgen. Deze persoon hoeft niet de rol van opdrachtgever op zich te nemen, maar moet wel bereid zijn in te grijpen wanneer dat nodig is. Als dit vooraf goed is geregeld, kan de opdrachtnemer gemakkelijker aan de bel trekken als zaken anders lopen dan gewenst.
U vindt het jammer dat opdrachtgever en opdrachtnemer bij projectbesprekingen veel over tijd en geld praten.
Dat is deels begrijpelijk. Bij opdrachtgevers is bekend dat veel projecten budgetten en tijdslijnen overschrijden. Voor opdrachtnemers zijn tijd en geld makkelijk meetbare aspecten waarover ze eenvoudig kunnen rapporteren.
Ik zie liever dat opdrachtgever en opdrachtnemer uitgebreid stilstaan bij de doelen en de acceptatie van een project. Als het goed is, heeft de opdrachtgever deze beschreven in de opdrachtformulering. Waar het om draait, is wat het project wil bereiken en voor wie. Stel dat er nieuwe software wordt ontwikkeld voor klanten. Ze moeten het prettig vinden om ermee te werken; dát is de waarde die het project oplevert. Als een opdrachtgever voortdurend de nadruk legt op tijd en geld, worden deze een doel op zichzelf, terwijl ze slechts middelen zijn om het gestelde doel te bereiken. Mijn ervaring is dat, als een project waarde creëert, tijd en geld zelden de reden zijn om te stoppen.
In de praktijk is het vaak lastiger een project te stoppen dan het te starten.
Ik gebruik altijd het voorbeeld van iemand die probeert te stoppen met roken. Als ex-roker weet ik hoe ontzettend moeilijk dat is. Om allerlei redenen werkt het op dezelfde manier bij het stoppen met projecten. Zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer vrezen mogelijke reputatieschade. Ook is er vaak sprake van zeer irrationele besluitvorming.
In De kunst van goed opdrachtgeverschap bespreken we een financiële instelling waar de businesscase niet langer relevant bleek. Elke euro die nog in het project werd gestoken, was weggegooid geld. Toch duurde het erg lang om tot een beëindigingsbesluit te komen. Men werkte er al een hele tijd aan, had nog geen alternatief voorhanden en wees op de getekende contracten. Dit zijn uiteraard legitieme gronden. Maar als je even afstand neemt, besef je dat het niet goed zit en moet je gewoon door de zure appel heen bijten.
Mensen vinden dat buitengewoon lastig. In dit voorbeeld werd de oplevering telkens vooruitgeschoven. Afdelingen die zouden profiteren van de nieuwe oplossing hadden daarom zelf al alternatieven geïmplementeerd. Toch wilde het projectteam verdergaan om de beoogde resultaten alsnog te realiseren; dan is er sprake van tunnelvisie. Uiteindelijk duurde het drie maanden om het project écht stop te zetten, terwijl de start ervan slechts drie weken in beslag had genomen.
Wil je als opdrachtgever of opdrachtnemer sterker, bewuster en effectiever samenwerken? In De kunst van goed opdrachtgeverschap laten Henny Portman en Marcel Vilain zien hoe je misverstanden voorkomt, verantwoordelijkheden helder maakt en projecten meer waarde laat opleveren. Het boek biedt praktische handvatten, herkenbare voorbeelden en concrete stappen om direct toe te passen in je eigen organisatie.
Bestel eenvoudig en snel bij Managementboek.