‘Als je je dag dichtsmeert met trivialiteiten, zie je niet wat ertoe doet’

Peter, als ik het woord meeting zeg, dan zeg jij…?

Toxisch! Meetings zijn giftig geworden. Ze hebben hun oorspronkelijke betekenis compleet verloren. Het woord ‘meeting’ staat eigenlijk voor ‘meeting of minds’. Dat je elkaar ontmoet, zodat iedereen de ruimte krijgt om alle perspectieven te belichten.

Het grootste gedeelte van de meetings heeft niet zoveel nut, omdat het een soort vaststaand ritueel is geworden. We gebruiken het om een gevoel van controle te hebben. Het: ‘nou hebben we in ieder geval houvast op wat we aan het doen zijn. Maar ondertussen wordt niks écht concreet en zijn we elkaar vooral aan het bezighouden om het bezighouden. Want… de volgende meeting staat alweer gepland!

Meetings worden soms ook ingezet als politiek instrument. Er is allang iets besloten, maar om medewerkers het gevoel te geven dat zij óók gehoord worden, is er een meeting. Medewerkers voelen deze truc trouwens feilloos aan. Wat ik zeg, toxisch dus.

Bezighouden om het bezighouden, in je boek vertaal je deze schijnproductiviteit naar de drie ‘M’s’: meeting, mail, manager. Wat bedoel je daar precies mee?

Het probleem is natuurlijk groter dan deze drie M’s. Maar als ik direct het diepe in zou duiken naar wat écht het probleem is binnen organisaties, is dat voor veel mensen te abstract. Terwijl die eindeloze stroom aan mails, de meetings waarvan je denkt ‘wat doe ik hier?’, en de micromanagers, herkenbaar zijn voor iedereen.

Zie de drie M’s als de ontstekingsmarker van een organisatie. Hoe meer tijd je verliest hierop, des te slechter je organisatie functioneert.

Oké, maar nu gaan wij wél een laagje dieper. Wat is volgens jou het probleem in organisaties?

Allereerst is dat de afstand. Organisaties zijn te groot geworden. Door die afstand zien mensen niet meer waar het werkelijke probleem zit. Ze zijn druk met de tegel waar ze op staan, terwijl hun werk eigenlijk 100 meter verderop ligt. Ze missen het directe gevoel en de verbinding met het probleem waarvoor ze er eigenlijk zijn.

Ten tweede, de verantwoordelijkheid is te verdeeld. Als iedereen verantwoordelijk is, is niemand verantwoordelijk. Probeer jij maar eens binnen de overheid de échte eindverantwoordelijke te vinden. Denk bijvoorbeeld aan grote problemen als de toeslagenaffaire. Niemand zegt ‘dit is mijn fout’.

Dat is meteen het derde probleem: we durven geen beslissingen meer te nemen. De angst om het fout te doen is zó groot, dat we daarom maar helemaal geen beslissing nemen. Alleen is de organisatie zo log, dat dit heel lang kan dooretteren voor je aan de oppervlakte iets scheef ziet groeien.

Hoe doorbreek je dit?

Met een helder kompas. Een helder kompas creëer je door drie simpele vragen te beantwoorden:

• Waartoe ben je op aarde?

• Welk probleem los je op?

• Wat heb je daarvoor nodig?

Het begint ermee dat je het met elkaar eens bent over welk probleem je oplost. Plus wat daar wél bij hoort en wat niet. Daar kun je niet specifiek genoeg over zijn. Zo weet iedereen in de organisatie waar ze naartoe werken. Dan wordt verantwoordelijkheid ook ineens helder, omdat je kunt zeggen: dit hoort bij ons probleem, dus daar ben jij verantwoordelijk voor.

Een beslissing nemen wordt dan makkelijker. Gewoon omdat je weet of iets je dichter bij dat doel brengt of niet.

Dus je zegt eigenlijk: haal de ruis eruit.

Zeker, hoe concreter, hoe beter. Medewerkers die weten waarvoor ze iets doen en wat ervan hen verwacht wordt, ervaren veiligheid. Vanuit die veiligheid wordt er veel effectiever gewerkt.

Is diezelfde ruis te vertalen naar het steeds afgeleid worden tijdens je werk?

Ja, te veel afleiding veroorzaakt ook ruis. En dan met name in je brein. Vooropgesteld: niet alle afleiding is slecht. Afleiding kan ook betekenen een nieuwe kans zien. Het probleem is alleen dat onze aandacht continú gestolen wordt.

Controleer jij vaker dan drie keer per dag je mail? Heb je nog steeds notificaties aanstaan van Teams of Slack, omdat je bang bent iets belangrijks te missen? Eigenlijk betekent dit dat jouw aandacht overgeleverd is aan de prioriteit van iemand anders.

Je hebt maar beperkte hoeveelheid aandacht. Als je daar niet bewust van bent, neemt je oerbrein het over. Het oerbrein kijkt alleen naar: waar zit de bedreiging en waar kan ik iets halen? Dit zorgt voor heel primair gedrag. Met als belangrijkste gevolg dat je niet meer in staat bent om hoofd- en bijzaken te scheiden. Je ziet niet meer wat er écht toe doet.

Wat zijn jouw hacks om de drie M’s zo min mogelijk van je aandacht af te laten snoepen?

Dat zijn:

Mail

- Denk eerst na: heb je een concrete vraag of opdracht? Zo niet, stuur hem niet

- Zit er emotie in? Pak de telefoon - geschreven communicatie is multi-interpretabel

- Heb je veel woorden nodig om iets uit te leggen? Dan ben je er zelf nog niet uit, ga eerst sparren

Meeting

- Gebruik hem vooral voor praktische afstemming: hoever zijn we, lopen we synchroon en wat hebben we van elkaar nodig?

- Gaat het om verbinding? Faciliteer dat dan ook echt. Ga iets doen met elkaar, ga de bergen in of de hei op. Doe in elk geval iets anders dan in dezelfde kantoorruimte zitten

Manager

- Faciliteer: zorg dat mensen krijgen wat ze nodig hebben om hun werk goed te doen

-  Bemoei je niet met strategische keuzes of leg mensen niet op hoe ze hun werk moeten doen

Als er één ding zou zijn wat mensen mee moeten nemen uit jouw boek, wat zou dat dan zijn?

Creëer ruimte. De aanleiding van Zullen we nu weer aan het werk gaan? is de eindeloze frustratie die ik voelde als ik weer in processen of meetings zat en dacht: waar zijn we mee bezig? Maar onder die frustratie zit nog iets anders. Ik geloof dat als mensen meer ruimte, rust en aandacht zouden hebben, dat hun leven beter wordt. Dan zijn we in staat om onszelf beter te begrijpen, zodat we ook anderen beter kunnen begrijpen.

Maar daar heb je rust voor nodig. Als je je dag dichtsmeert met trivialiteiten, heb je geen ruimte om te zien wat ertoe doet. Daarom: probeer gewoon ruimte te creëren. Ik gun mensen dat.