Doorlooptijd verkorten: van productie tot rechtsspraak

Doorlooptijd is een van de meest cruciale prestatie-indicatoren in elke organisatie. Of het nu gaat om de productie van keukens, de behandeling van patiënten in een ziekenhuis of de afhandeling van rechtszaken: de tijd tussen het begin en het einde van een proces bepaalt in belangrijke mate de tevredenheid van klanten, de kosten van de organisatie en uiteindelijk het concurrentievermogen. Toch blijkt het verkorten van doorlooptijd in de praktijk weerbarstig. Processen zijn vaak complexer dan ze lijken, met verborgen wachttijden, onnodige handoffs tussen afdelingen en verspilling die zich door de jaren heen heeft opgestapeld.

De afgelopen decennia zijn er verschillende methoden ontwikkeld om doorlooptijd systematisch te verbeteren. Van MCT handleiding tot lean management in de zorg: de aanpakken verschillen, maar delen een fundamentele inzicht. Doorlooptijd wordt zelden bepaald door de feitelijke bewerkingstijd, maar vooral door wachttijden, heen-en-weer geschuif en activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant.

Quick Response Manufacturing: de klok als kompas

Het centrale idee achter QRM is simpel maar krachtig: iedere minuut dat een product, order of informatiestroom stil ligt, kost geld en concurrentiekracht. Rajan Suri toont aan dat organisaties vaak gefocust zijn op het verhogen van machine-efficiëntie, terwijl producten 95 procent van hun tijd stilliggen in wachtrijen. De paradox is dat pogingen om machines maximaal te benutten juist leiden tot langere doorlooptijden door opbouw van werk-in-uitvoering.

De MCT-methode meet de doorlooptijd langs het gehele kritieke pad: van het moment dat een klant een order plaatst tot het moment van levering. Door deze meting consistent bij te houden en zichtbaar te maken, ontstaat bewustzijn over waar tijd verloren gaat. Dat bewustzijn is de eerste stap naar verbetering. Lean management bouwt op vergelijkbare principes voort, maar legt andere accenten.

Lean in de zorg: doorlooptijd als kwaliteitsindicator

Terwijl QRM zijn wortels heeft in de productie-industrie, heeft lean management zich breed vertakt naar dienstverlening en zorg. In de gezondheidszorg is doorlooptijd niet alleen een kwestie van efficiëntie, maar direct verbonden met patiëntervaring en behandelresultaat. Patiënten die te lang moeten wachten op een diagnose of behandeling, ervaren meer stress en onzekerheid. Bovendien kunnen medische condities verslechteren tijdens het wachten.

Doorlooptijd in verschillende domeinen

Wat opvalt bij het bestuderen van doorlooptijd in verschillende sectoren, is dat de mechanismen vergelijkbaar zijn. Of het nu gaat om logistieke processen, juridische procedures of productieprocessen: overal speelt de spanning tussen wachten en werken. In de logistiek is doorlooptijd een klassieke prestatie-indicator die direct de concurrentiepositie beïnvloedt.

Doorlooptijd in de rechtsspraak

Een minder voor de hand liggende maar fascinerende toepassing van doorlooptijddenken vinden we in de rechtsspraak. Hier gaat het niet om producten of orders, maar om rechtszaken die van aangifte tot einduitspraak lopen. De maatschappelijke impact van lange doorlooptijden is hier bijzonder groot: rechtszekerheid wordt aangetast, slachtoffers moeten lang op genoegdoening wachten en de effectiviteit van straffen neemt af naarmate de tijd verstrijkt.

Bureaucratie als doorlooptijdverkiller

In veel organisaties is bureaucratie een belangrijke oorzaak van lange doorlooptijden. Procedures zijn vaak ontstaan vanuit goede bedoelingen – kwaliteitswaarborg, risicomanagement, draagvlak – maar stapelen zich op tot ondoorzichtige processen waarin niemand meer overzicht heeft. Het resultaat is dat documenten weken onderweg zijn terwijl de feitelijke besluitvorming slechts minuten kost.

Dit patroon zien we terug in zowel overheidsorganisaties als bedrijven. Aanbestedingsprocedures, investeringsvoorstellen en strategische notities worden vaak gekenmerkt door lange doorlooptijden die voornamelijk bestaan uit wachttijd. Het document ligt ergens op een bureau of in een mailbox, terwijl alle betrokkenen op elkaar wachten.

Projectmanagement en doorlooptijd

De principes van doorlooptijdverbetering zijn ook cruciaal in projectmanagement. Projecten lopen vaak uit omdat we van tevoren te optimistisch zijn over de benodigde tijd, of omdat we niet goed managen hoe activiteiten op elkaar aansluiten. Wachttijden tussen projectfasen kunnen aanzienlijk zijn, vooral wanneer verschillende teams of afdelingen betrokken zijn.

Dosering en synchronisatie

Een belangrijk inzicht uit projectmanagement is dat het niet helpt om alle activiteiten te versnellen. Wat telt is de doorlooptijd van het totale project, en die wordt bepaald door de langste keten van afhankelijke activiteiten. Door te synchroniseren op het kritieke pad en werk goed te doseren, ontstaat een natuurlijk ritme waarin activiteiten soepel op elkaar aansluiten.

De paradox van haast

Een terugkerend thema in het denken over doorlooptijd is de paradox van haast. Organisaties die continu jagen op snelheid, creëren vaak juist meer vertraging. Door te multitasken, te veel projecten tegelijk te starten en onvoldoende tijd te nemen voor voorbereiding, stapelen zich problemen op die later dubbel en dwars moeten worden rechtgezet.

De kunst is om onderscheid te maken tussen échte spoed en schijnbare urgentie. Veel organisaties opereren in een permanente crisis-modus waarin alles urgent lijkt, maar daardoor verliest urgentie zijn betekenis. Door selectief te zijn in wat prioriteit krijgt en zaken écht af te maken voordat je iets nieuws begint, ontstaat een gezonder tempo waarin de doorlooptijd van individuele trajecten juist korter wordt.

Doorlooptijd als kapstok voor continue verbetering

Wat alle aanpakken voor doorlooptijdverbetering gemeen hebben, is dat ze organisaties dwingen om kritisch naar hun processen te kijken. Doorlooptijd is een meedogenloze meetlat: er valt niet mee te sjoemelen en uitstel wordt direct zichtbaar. Dat maakt doorlooptijd bij uitstek geschikt als kapstok voor continue verbetering.

Of je nu werkt met QRM, lean, Theory of Constraints of andere methoden: het begint altijd met meten en zichtbaar maken. Pas als je weet waar de tijd naartoe gaat, kun je gerichte verbeteringen doorvoeren. Dat vereist discipline en volharding, want processen zijn vaak dieper ingesleten dan we denken. Maar de opbrengst is groot: kortere doorlooptijden leiden tot tevreden klanten, lagere kosten en medewerkers die meer overzicht en grip ervaren op hun werk. In een tijd waarin snelheid steeds meer een concurrentiefactor is, is het vermogen om doorlooptijden te beheersen misschien wel de belangrijkste vaardigheid voor organisaties in elke sector.