Interim-management: tijdelijk leiderschap in turbulente tijden

Wanneer organisaties voor ingrijpende veranderingen staan, in een crisis verkeren of acute expertise missen, bieden interim-managers uitkomst. Deze professionals komen van buiten, nemen tijdelijk het roer over en sturen de organisatie door onrustig vaarwater naar een veilige haven. Het is een vak dat vakmanschap, lef en psychologisch inzicht vraagt.

Interim-management is de afgelopen decennia sterk in opkomst. Steeds vaker schakelen bedrijven, zorginstellingen en overheidsorganisaties deze tijdelijke experts in. Maar wat maakt interim-managers succesvol? En hoe ga je als organisatie het beste om met deze bijzondere vorm van leiderschap?

De essentie van tijdelijk leiderschap

Het bijzondere aan interim-management is de combinatie van korte termijn en structurele impact. Jaap Schaveling omschrijft het als 'zaken voor elkaar krijgen in een bepaald tijdsbestek'. Dat klinkt simpel, maar de praktijk is complex. Er zijn drie essentiële uitdagingen: het tijdsbestek is vaak te kort voor de opgave, de interim-manager wordt door sommigen gezien als verlosser en door anderen als bedreiging, en er staat altijd druk van financiers of andere stakeholders op de ketel.

Interim-managers zijn, zoals Siebe Sonnema het treffend formuleert, kameleons. Ze moeten zich razendsnel aanpassen aan verschillende organisatieculturen en uitdagingen. De ene keer vereist de situatie een herstructurering met stevige kostenmaatregelen, de andere keer ligt de nadruk op het implementeren van nieuwe strategieën of het begeleiden van groei.

Turnarounds en crisissituaties

Een belangrijk werkterrein voor interim-managers is het turnaround management: organisaties die in zwaar weer verkeren weer op koers krijgen. Dit vergt specifieke competenties. Het gaat niet alleen om financieel-technische maatregelen zoals kostenreductie, maar ook om het creëren van vertrouwen en het mobiliseren van energie in een organisatie die murw is geslagen.

Bij turnarounds zie je vaak dat de klassieke top-down aanpak tekortschiet. Organisaties in crisis hebben behoefte aan betrokkenheid, aan een aanpak waarbij medewerkers actief bijdragen aan oplossingen. Dat vraagt om holistisch leiderschap: een stijl die kan schakelen tussen mensgerichte en taakgerichte aandacht.

De psychologie van verandering

Interessant is dat interim-managers vaak te maken hebben met organisaties waar sprake is van achterstallig onderhoud, niet alleen operationeel maar ook psychologisch. Ineke Walravens beschrijft in haar werk hoe weerstand eigenlijk een vorm van passie is. Het gaat erom die energie te herkennen en om te buigen naar positieve verandering.

Een crisis roept bij mensen angst op. De natuurlijke neiging is om in een 'vechten of vluchten'-modus te schieten, waarbij creativiteit en probleemoplossend vermogen juist verminderen. Een goede interim-manager herkent deze dynamiek en weet de organisatie weer in een meer constructieve staat te brengen.

Vaardigheden en persoonlijke ontwikkeling

Wat maakt een goede interim-manager? Het gaat om veel meer dan vakinhoudelijke expertise. Persoonlijke kwaliteiten zijn cruciaal. Een interim-manager moet drie rollen beheersen: de ondernemende rol (de goede dingen doen), de leidinggevende rol (dingen goed doen) en de tactische rol (dingen gedaan krijgen).

Daarbij komt dat interim-managers voortdurend met hun eigen overlevingsstrategieën te maken krijgen. De neiging om als 'redder' of 'superheld' op te treden is groot, maar vaak contraproductief. Het vergt zelfinzicht en zelfsturing om niet automatisch in oude patronen te vervallen.

De menselijke kant van het vak

Interim-management is niet alleen zakelijk, het is ook persoonlijk ingrijpend. Jos Claessens laat in verhaalvorm zien hoe een interim-manager omgaat met de druk van een turnaround. Het zijn vaak eenzame posities, waarin je snel beslissingen moet nemen met verstrekkende gevolgen voor mensen en organisatie.

De impact van het vak op de interim-manager zelf wordt vaak onderschat. Het voortdurend opereren in crises, het telkens weer opnieuw moeten bewijzen, de politieke dynamiek, en het feit dat je nooit echt ergens bij hoort – het vraagt veerkracht en zelfreflectie.

De relatie met opdrachtgevers en stakeholders

Een kritieke succesfactor is de samenwerking met verschillende stakeholders. Banken spelen in Nederland vaak een dominante rol bij turnarounds, met hun eigen agenda en belangen. De driehoeksverhouding tussen bank, ondernemer en interim-manager is complex en vraagt om tactvol opereren.

Tegelijkertijd moet de interim-manager het vertrouwen winnen van het zittende management en de medewerkers. Dat is niet eenvoudig in een situatie waarin die mensen vaak al murw zijn geslagen door eerdere mislukkingen en onzekerheid over de toekomst. Transparantie en respect zijn daarbij essentieel.

Organisatiedynamiek en systemen

Organisaties zijn sociale systemen met eigen dynamieken. Bart van der Velpen wijst erop dat interim-managers vaak te weinig oog hebben voor het geheel, voor wat hij het 'groepswezen' noemt. Dat groepswezen is vaag maar tegelijk schrikbarend efficiënt en doelgericht.

Het vermogen om de onderliggende psychodynamiek van een organisatie te lezen is cruciaal. Waarom wordt er geweerstand geboden tegen bepaalde voorstellen? Wat zijn de informele machtsstructuren? Welke coalities kunnen ontstaan als je ingrijpt? Interim-managers die deze dimensie negeren, lopen vast op onzichtbare maar krachtige weerstanden.

Praktische uitdagingen en dilemma's

Interim-managers komen voortdurend ethische en praktische dilemma's tegen. Hoe hard ga je in op kostenreductie, wetende dat dit mensen hun baan kost? Hoe balanceer je tussen de korte termijn eisen van banken en de lange termijn gezondheid van de organisatie? Wanneer kies je voor saneren en wanneer voor investeren?

Ook de persoonlijke positionering vraagt voortdurend aandacht. Je bent er tijdelijk, maar moet wel structurele impact maken. Je moet besluitvaardig zijn, maar ook draagvlak creëren. Je moet vasthouden aan je koers, maar flexibel blijven als de situatie daarom vraagt. Het zijn spanningen die inherent zijn aan het vak.

Toekomstperspectief en professionaliteit

Het vak van interim-manager professionaliseert verder. Er komt meer aandacht voor opleidingen, certificering en kennisdeling. Tegelijkertijd blijft het een vak waarin ervaring en persoonlijke ontwikkeling centraal staan. Je leert het door het te doen, door fouten te maken, door te reflecteren.

De komende jaren zal de vraag naar interim-managers waarschijnlijk blijven groeien. Organisaties worden complexer, veranderen sneller, en hebben tijdelijk specifieke expertise nodig. Tegelijk neemt het besef toe dat niet elk organisatieprobleem opgelost kan worden met traditioneel management, maar vraagt om bijzondere leiderschapsvaardigheden.

Conclusie: een vak met impact

Interim-management is een veeleisend maar bevredigend vak. Het vraagt om een unieke combinatie van zakelijk inzicht, leiderschapskwaliteiten, psychologisch inzicht en persoonlijke veerkracht. De beste interim-managers zijn niet degenen die met de meeste bravoure binnenkomen of de hardste maatregelen nemen, maar zij die de organisatie weten te mobiliseren en duurzame verandering weten te realiseren.

De literatuur over interim-management laat zien dat het bij dit vak gaat om veel meer dan tijdelijk management. Het gaat om het vermogen organisaties door crisissituaties te loodsen, vertrouwen te herstellen, energie te mobiliseren en mensen weer perspectief te geven. Dat is geen trucje dat je in een cursus leert – het is een vorm van meesterschap die je ontwikkelt door jarenlange praktijk, reflectie en persoonlijke groei.

Voor organisaties die overwegen een interim-manager in te schakelen geldt: investeer in een goede match, creëer heldere randvoorwaarden, en durf los te laten. Voor aspirant-interim-managers geldt: bereid je goed voor, blijf leren, ontwikkel zelfinzicht, en besef dat het een reis is waarin je jezelf net zo hard ontwikkelt als de organisaties die je helpt.